Balanced Scorecard

Balance scorecard; menyelaraskan ukuran balance scorecard dengan strategi

Balance scorecard yang berhasil adalah balace scorecard yang berhasil mengkomunikasikan strategi melalui sekelompok ukuran finansial dan nonfinansial yang terpadu. Mengapa begitu penting membangun sebuah scorecard yang dapat mengkomunikasikan strategi unit bisnis ?

-          Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke seluruh perusahaan, sehingga menciptakan pemahaman yang sama;

-          Scorecard menciptakan model yang holistik dari strategi yang mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan. Tanpa keterkaitan seperti itu, pekerja dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja lokal masing-masing tetapi akan gagal memberi kontribusi bagi tercapainya tujuan strategis perusahaan.

-          Scorecard berfokus kepada upaya perubahan. Jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat besar. Jika tidak, investasi dan inisiatif akan terbuang sia-sia.

Bagaimana anda tahu kapan scorecard mampu menjelaskan strategi perusahaan ?

Sebuah pengujian sensitivitas dan transparansi dapat mengetahui apakah sebuah balanced scorecard benar-benar mengkomunikasikan hasil maupun faktor pendorong kinerja strategi unit bisnis. Sebuah scorecard seharusnya tidak hanya diturunkan dari strategi perusahaan; tetapi juga mampu merefleksikan kembali strategi perusahaan. Para pengamat harus dapat melihat scorecard dan apa yang ada di baliknya, yaitu ke dalam strategi yang menggarisbawahi tujuan dan ukuran scorecard.

Mengaitkan ukuran balance scorecard dengan strategi

Tiga prinsip yang memungkinkan balance scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan :

1.       Hubungan sebab akibat

2.       Faktor pendorong kinerja

3.       Keterkaitan dengan masalah finansial

Hubungan sebab akibat

Sebuah strategi adalah sekumpulan hipotesis tentang hubungan sebab akibat. Hubungan sebab akibat dapat dinyatakan dengan suatu urutan pernyataan jika-maka. Sebagai contoh, keterkaitan antara meningkatnya aktivitas pelatihan penjualan kepada para tenaga penjual dengan peningkatan keuntungan dapat ditentukan melalui urutan hipotesa sebagai berikut :

Jika kami meningkatkan pelatihan kepada pekerja mengenai produk, maka mereka akan menjadi lebih mengenal jajaran produk yang dapat dijual; jika para pekerja lebih mengenal produk, maka efektivitas penjualan akan meningkat. Jika efektivitas penjualan meningkat, maka marjin rata-rata produk yang dijual akan meningkat.

Sebuah scorecard yang disusun secara semestinya seharusnya mampu menjelaskan strategi unit bisnis melalui urutan hubungan sebab akibat seperti itu. Sistem pengukuran harus membuat hubungan di antara berbagai tujuan di dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Setiap ukuran yang dipilih balanced scorecard harus menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab-akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan.

Hasil dan faktor pendorong kinerja

Semua balanced scorecard menggunakan ukuran generik tertentu. Ukuran generik ini cenderung menjadi ukuran utama hasil, yang mencerminkan tujuan bersama berbagai strategi, dan struktur yang serupa di semua industri dan perusahaan. Ukuran-ukuran hasil generik ini cenderung menjadi lag indikator seperti profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan keahlian pekerja. Faktor pendorong kinerja, lead indicator, adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada unit bisnis tertentu. Faktor pendorong kinerja mencerminkan keunikan dari strategi unit bisnis; misalnya, faktor pendorong finansial dari profitabilitas, segmen pasar yang dipilih unit bisnis, serta tujuan proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan tertentu yang akan memberi preposisi nilai kepada pelanggan dan segmen pasar sasaran.

Sebuah balanced scorecard yang baik seharusnya memiliki bauran ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak  akan mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Ukuran itu tidak akan memberikan indikasi dini tentang apakah strategi perusahaan sudah dilaksanakan dengan berhasil atau tidak. Sebaliknya, faktor pendorong kinerja seperti lama siklus dan tingkat kerusakan suku cadang per sejuta tanpa ukuran hasil mungkin dapat membuat unit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek, tetapi akan gagal mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan ke dalam bisnis dengan pelanggan saat ini dan pelanggan baru yang telah diperluas, dan kepada peningkatan kinerja finansial. Sebuah balanced scorecard yang baik seharusnya memiliki bauran yang tepat dari hasil (lagging indicator) dan faktor pendorong kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan kepada strategi unit bisnis.

Keterkaitan dengan masalah finansial

Tujuan peningkatan kinerja unit bisnis tidak akan tercapai bila tujuan mutu, kepuasan pelanggan, inovasi, dan pemberdayaan pekerja ditetapkan sebagai tujuan akhir itu sendiri. Sebuah balanced scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang bersifat finansial seperti return-on-capital-employedi atau nilai tambah ekonomis. Banyak manager gagal mengaitkan program seperti manajemen mutu total, penurunan waktu siklus, rekayasa ulang, dan pemberdayaan pekerja, dengan hasil yang secara langsung mempengaruhi para pelanggan dan yang menghasilkan kinerja finansial yang handal pada masa yang akan datang. Pada perusahaan-perusahaan seperti itu, program peningkatan kinerja secara keliru telah dianggap sebagai tujuan akhir. Program-program ini tidak dikaitkan dengan kepada sasaran-sasaran spesifik untuk meningkatkan kepuasan pelangan, dan juga, kepada kinerja finansial. Akibatnya adalah bahwa perusahaan-perusahaan itu akhirnya menjadi kecewa karena program-program perubahan mereka kurang memberi hasil yang nyata. Yang paling penting, hubungan sebab akibat semua ukuran dalam sebuah scorecard harus terkait dengan setiap tujuan finansial perusahaan.

Sumber/referensi :

Kaplan, Robert S. Dan David P. Norton, “Balance Scorecard: Menetapkan Strategi menjadi Aksi”, Jakarta, Erlangga, 2000